Cómo gestionar el 23,7%
A finales de 2025 ocurrió algo que tomó por sorpresa a gran parte del sector empresarial colombiano: el salario mínimo tuvo un incremento del 23,7 %. El impacto fue tan alto que incluso muchas organizaciones gremiales no contemplaban un porcentaje de esa magnitud.
Más allá del debate económico y político que pueda existir alrededor del incremento, la realidad empresarial es otra: las compañías tuvieron que enfrentarse rápidamente a un escenario financiero que no estaba completamente previsto dentro de sus presupuestos operativos.
El verdadero problema para muchas organizaciones no fue el aumento en sí mismo. El problema fue no estar preparadas para administrarlo correctamente.
En muchos casos, este incremento afectó directamente:
- Márgenes De Ganancia
- Estructuras Salariales
- Planeación Financiera
Además, varias empresas comenzaron a experimentar desajustes internos entre cargos, diferencias salariales poco sostenibles y dificultades para mantener competitividad sin afectar estabilidad económica.
Por eso, hablar de Cómo gestionar el 23,7% implica entender que la compensación dejó de ser un asunto operativo y pasó a convertirse en una decisión estratégica para la sostenibilidad empresarial.
Problemas del aumento salarial en empresas
El incremento del salario mínimo evidenció algo que ya venía ocurriendo desde hace años: muchas organizaciones no cuentan con estructuras salariales realmente organizadas.
En numerosas empresas, los salarios se fueron construyendo históricamente de manera reactiva, sin una metodología clara que permitiera entender el peso organizacional de cada cargo o el impacto financiero real de las decisiones de compensación.
Cuando ocurrió el incremento del 23,7 %, estos problemas se hicieron mucho más visibles. Algunas compañías comenzaron a notar que cargos operativos se acercaban salarialmente a posiciones técnicas o administrativas, generando desequilibrios internos y pérdida de jerarquía organizacional.
Según explica Alexis Gabriel García, consultor en Organización y Gestión Humana y especialista en Desarrollo Organizacional, muchas organizaciones no estaban preparadas para administrar este porcentaje, afectando directamente sus finanzas y márgenes de ganancia.
Por eso, el enfoque correcto no consiste únicamente en aumentar salarios. El verdadero reto está en administrar estratégicamente toda la estructura de compensación.
Cómo gestionar el 23,7% desde una estructura organizacional clara
Uno de los primeros puntos que plantea el documento es la importancia de analizar correctamente la estructura de cargos dentro de la empresa.
Muchas organizaciones mantienen cargos sobredimensionados o estructuras poco eficientes que terminan elevando innecesariamente los costos salariales.
La recomendación principal consiste en trabajar sobre descriptivos y valoración de cargos que permitan entender cuál es el verdadero nivel organizacional que necesita cada área de la empresa.
Aquí aparece una pregunta crítica que muchas organizaciones deberían hacerse:
¿La operación realmente necesita un gerente, un jefe o un coordinador?
La diferencia salarial entre estos niveles puede ser considerable. Cuando las empresas no analizan correctamente esta estructura, terminan generando costos acumulativos difíciles de sostener frente a incrementos salariales altos.
Gestionar correctamente el 23,7 % implica revisar la arquitectura organizacional y tomar decisiones basadas en necesidades reales del negocio.
La competitividad salarial ya no puede manejarse desde la intuición
Otro de los puntos más importantes desarrollados en el documento es la necesidad de participar en estudios de competitividad salarial.
Muchas empresas siguen definiendo salarios bajo percepciones internas o referencias informales del mercado. El problema es que esto dificulta tomar decisiones sostenibles y coherentes frente a escenarios económicos complejos.
Los estudios de competitividad salarial permiten analizar bandas salariales reales del mercado mediante percentiles como:
- P10
- P50
- P90
Este tipo de información ayuda a responder preguntas fundamentales para cualquier organización:
¿Cuánto cuesta realmente atraer determinado perfil?
¿Qué nivel salarial puede sostener financieramente la empresa?
¿Qué percentil salarial necesita la organización para retener talento clave?
Alexis Gabriel García resume esta idea con una frase bastante contundente: “es mejor tener información salarial de mercado y no necesitarla, que necesitarla y no tenerla”.
En un contexto donde el salario mínimo creció de forma tan significativa, la información salarial dejó de ser opcional y pasó a convertirse en una herramienta estratégica.
El análisis financiero es parte esencial de la compensación empresarial
Uno de los errores más frecuentes ocurre cuando las decisiones salariales se toman sin conexión directa con el área financiera de la empresa.
El documento explica que, después de entender las tendencias salariales del mercado, es indispensable realizar un análisis financiero conjunto con el departamento de finanzas.
El objetivo es conocer la verdadera capacidad de pago de la organización, tanto en componentes fijos como variables.
Esto permite definir:
- Qué Percentil Puede Pagarse
- Qué Beneficios Implementar
- Qué Nivel Salarial Es Sostenible
La gestión salarial moderna ya no depende únicamente de cuánto quiere pagar una empresa. Depende principalmente de cuánto puede sostener estratégicamente sin comprometer estabilidad operativa y crecimiento.
Por eso, Cómo gestionar el 23,7% requiere integrar compensación, finanzas y planeación empresarial dentro de una misma conversación estratégica.
El desempeño debe tener más peso que la antigüedad
Otro aspecto importante planteado en el documento es que las decisiones salariales deben considerar el desempeño real del colaborador y no únicamente el tiempo que lleva dentro de la organización.
Muchas empresas todavía construyen incrementos y beneficios basándose principalmente en antigüedad. El problema es que esto puede generar estructuras poco eficientes y desalineadas con productividad.
Una persona puede tener muchos años en la organización y aun así presentar niveles de desempeño inferiores a lo esperado.
Gestionar correctamente el incremento salarial implica fortalecer modelos donde el rendimiento, el impacto y la contribución organizacional tengan mayor relevancia dentro de las decisiones de compensación.
Este enfoque también ayuda a retener talento de alto desempeño y a construir estructuras salariales más competitivas.
Equidad interna y competitividad externa: el verdadero equilibrio salarial
El documento deja claro que la implementación de buenas prácticas de compensación permite diseñar estructuras salariales más sostenibles.
El objetivo es encontrar equilibrio entre dos factores fundamentales:
La equidad interna y la competitividad externa.
La equidad interna garantiza coherencia entre responsabilidades, niveles organizacionales y compensación dentro de la empresa.
La competitividad externa permite que la organización siga siendo atractiva frente al mercado laboral y evite perder talento clave frente a competidores directos.
Cuando estos dos factores no están alineados, aparecen problemas relacionados con desmotivación, fuga de talento y deterioro organizacional.
Las empresas que no modernicen su compensación tendrán mayores riesgos
El incremento del 23,7 % dejó una enseñanza importante para muchas organizaciones colombianas: la improvisación salarial ya no es sostenible.
Las compañías que continúen manejando compensación únicamente desde reacción operativa tendrán más dificultades para responder a escenarios económicos cambiantes.
Por el contrario, las organizaciones que trabajen estructuras salariales, análisis de mercado y planeación financiera estarán mucho mejor preparadas para enfrentar futuros incrementos y cambios regulatorios.
Tal como plantea Alexis Gabriel García, solamente implementando buenas prácticas de compensación las organizaciones podrán hacer frente a incrementos salariales no contemplados dentro del presupuesto.
Conclusión
Entender Cómo gestionar el 23,7% implica mucho más que calcular el impacto del aumento salarial sobre la nómina.
El verdadero reto consiste en construir estructuras organizacionales sostenibles, analizar competitividad salarial, fortalecer la planeación financiera y tomar decisiones basadas en desempeño y estrategia empresarial.
El incremento salarial de 2026 dejó claro que las organizaciones necesitan modernizar sus prácticas de compensación si quieren mantener estabilidad, competitividad y capacidad de crecimiento.
Las empresas que logren integrar análisis salarial, estructura organizacional y sostenibilidad financiera estarán mucho mejor preparadas para enfrentar los desafíos laborales que vienen en los próximos años.
FAQS
¿Cómo gestionar el 23,7% de aumento salarial dentro de una empresa?
Gestionar el 23,7 % implica revisar la estructura organizacional, analizar bandas salariales del mercado, evaluar la capacidad financiera de la empresa y construir políticas de compensación sostenibles. El objetivo no es únicamente aumentar salarios, sino mantener equilibrio entre competitividad y estabilidad empresarial.
¿Por qué el incremento salarial del 23,7 % afectó tanto a las empresas en Colombia?
Porque muchas organizaciones no tenían estructuras salariales preparadas para absorber un incremento de esa magnitud. Esto generó impactos sobre márgenes de ganancia, planeación financiera y jerarquías salariales internas.
¿Qué son los estudios de competitividad salarial?
Son análisis que permiten conocer cómo se comportan los salarios del mercado mediante percentiles salariales como P10, P50 o P90. Esta información ayuda a definir cuánto pagar según presupuesto, estrategia y necesidad de atracción de talento.
¿Por qué el desempeño debe tener más peso que la antigüedad?
Porque una estructura salarial sostenible debe reconocer el impacto y la productividad real del colaborador. Basar incrementos únicamente en antigüedad puede generar desalineación entre resultados, motivación y costos empresariales.
¿Qué riesgos tiene no administrar correctamente el aumento salarial?
Las empresas pueden enfrentar pérdida de competitividad, fuga de talento, desequilibrios salariales, afectación financiera y deterioro organizacional si no trabajan estructuras de compensación claras y sostenibles.
